最近,跟一个顺丰前高管聊了聊顺丰嘿客的内幕,这个O2O大案例的确是一个大教训。

  嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验,有人算了一笔账,起码投资10个亿。前段时间,一篇名为《嘿客交了10亿学费,换来了四个教训》刷爆朋友圈,也在顺丰内部产生很大的压力,但就像老板王卫的风格一样,顺丰这次仍然没有回应。

  顺丰内部是如何看待顺丰嘿客之败?

  1、现在谈失败为时尚早,过去的店还叫嘿客,新开的改名顺丰家,据说是一个香港大风水师的建议,顺丰内部是不承认失败的,但的确是战略不清晰。

  2、顺丰嘿店大概有1.6万员工,3000多个店面,投资估计在30亿左右。

  3、最大的坑是用物流的方式做O2O。

  顺丰以巨大的勇气拥抱互联网,也经历了互联网转型大坑,这些更值得传统企业借鉴。

  从内部角度来看,什么是顺丰嘿店的血泪经验?

  嘿客发展三部曲:快递、电商、便利店

  2014年5月18日,顺丰嘿客正式在全国开业;2015年,嘿客更名为顺丰家,整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上,嘿客经历三个发展阶段,分别是:布局快递、探索电商和社区便利店。

  首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近,考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高,所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式,最大程度节省人工成本,而收发快递属于低频业务,用户每月平均使用2到3次,进店率低导致门店冷清,同时高档小区用户不会因省2元而到店取件,他们更希望获得上门收发件服务。

  第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来,2012年O2O线上线下结合被广泛接受,顺丰认为必须转型升级,于是上线顺丰优选探索电商模式,考虑到电商属于重模式,不能大面积覆盖。

  第三是社区便利店。从2014年开始,顺丰在3000家嘿客门店推行O2O,嘿客隶属于商业事业部,员工1.6万人,并引进大量零售业高管,店内摆放各种商品,采取现场销售取货的模式,即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下,门店展品销售收入过少,即使加上主营快递业务收入,也不足以支撑门店的正常运营。

  事实上,展品销售与快递业务相冲突,最终嘿客快递收发站+社区便利店+线下体验店三位一体的定位呈现四不像,一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思,2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年,虽然创新很多,但是在我看来,差不多有一半是不成功的。

(责任编辑:旺旺棋牌网址)

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